领导能力是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等影响着具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和。

每个人都具有潜在的领导力。

不少人总是将领导力与高职位联系在一起，但其实领导力不是一个位置,而是一个过程。无论他是在总统套房内还是在前线，无论是在主导地位上还是在辅助地位上，他都有可能具有领导力。

领导力是当前组织中的稀有资源，但并不是不可培养的。

目前国内大多数培训都以专业知识和管理技巧为主，影响力最大、最为重要的领导力培训却十分匮乏。在近年对西方一流组织的领导力发展最佳方法调查中，总会出现行动学习法，而且经常位列榜首!

行动学习是培养领导力的一个有效途径。

行动学习是基于推动“战略”落地的前提下，以小组团队决策的形式解决企业当中的现实难题，在解决难题的同时达到能力（个人能力和组织领导力）和组织发展（团队建设/学习型团队）同步提升的一种工作和学习的方法。

学习，能增强人的“适应变化的能力”。“行动学习之父”瑞文斯指出，若变化的速度快于学习的速度，有机体就会衰败；而当学习的速度不低于变化的速度时，有机体就可能适应、生存并成长。

行动学习是一种战略方法，组织领导者们可以用来有效应对动荡环境中出现的迅速的、相互关联的、复杂的变化。变化是使结果与期望不相匹配的过程，而行动学习提供了一种匹配过程，它在重构结果的同时也重构了期望。它通过不断地重构结果和期望，于是个人、群体获得更加多样化的视角和能力，从而增进适应变化的能力。此外，行动学习项目的参与者获得了界定、探索和重构现实的机会，从而对现实产生更深刻的理解，并获得了使自己积极投身于有意义的行动的力量。这样，行动学习不仅帮助人们以不同方式去理解和诠释问题，而且提高了群体的“导航能力”。

来自组织不同部门的人员共同致力于解决同一个问题，在此过程中无形增强了相互的信任与身份认同。这种相互信任与认同有可能在项目结束后被带回到各自部门，从而在整个组织中扩散，为形成更具凝聚力的组织文化奠定基础。总之，行动学习是一种较好地整合了个人领导力发展和组织领导力发展的方法。

通用电气（GE）的持续辉煌就是行动学习成功造就领导力的一例典型。GE前总裁韦尔奇这样说过：行动学习是GE改变成“全球思想、快速转变组织”的主要策略”。GE以培养领导者著称,不仅为自己培养了接班人,而且给全球500强公司输送了大量的首席执行官(CEO)。在《财富》500强中,有168家公司的CEO都曾在通用电气任职,而通用电气这种培育高级管理人才的良性机制,也让它获得了“美国企业界的哈佛”的美誉。通用培养领导者有自己的一套独特方法,其中行动学习就是一种关键的方法。

从20世纪80年代末开始，行动学习法逐渐为许多全球一流组织----美国通用电气公司、花旗银行、壳牌石油公司、霍尼韦尔公司、强生公司、西门子、AT＆T、IBM、杜邦等所接受和运用，并取得了惊人的效果，被誉为“快速提升实战能力和改进绩效的秘密武器”。

经济全球化使得企业面临更加激烈的竞争,而领导力对于企业的成功有着至关重要的作用。但是由于领导者资源的稀缺,使得中国企业多是求助于外来的“空降兵”,然而外选的领导者往往“来得快，去得也快”，对企业文化的适应，导致“空降兵”的领导力发挥失常。

因此,中国企业越来越多地倾向于自己培养领导者。

但是绝大多数的领导才能开发项目存在以下三个问题：

无论是企业培训或商学院授课,知识都源自教师而不是实践者；
商业环境日新月异，从教室里学到的知识少而陈旧；
领导力开发项目很少结合组织实际。

因此，大多数领导力发展项目基本上是无效和昂贵的。

行动学习与传统的领导力培训不同。

行动学习的“主要目标”是在真实的并伴有风险的情况下基于组织的实际问题进行学习,而不是学习已经有正确答案的解决方法。更为重要的是，行动学习并不脱离管理者工作情景的任一方面,而是让参与者在真实的组织环境中，围绕真实的问题进行学习。行动学习在GE的成功实施显示：行动学习是企业培养出杰出的领导者的最佳学习模式。

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